ФАКУЛЬТАТИВ

ПУТЬ К СОГЛАСИЮ, ИЛИ
ПЕРЕГОВОРЫ БЕЗ ПОРАЖЕНИЯ

Р.ФИШЕР, У.ЮРИ

Введение

Нравится вам это или нет, но вы являетесь человеком, ведущим переговоры. <...>
Каждый день все мы о чем-то договариваемся. Подобно мольеровскому господину Журдену, который пришел в восторг, узнав, что всю свою жизнь говорил прозой, люди ведут переговоры даже тогда, когда и не представляют себе, что они это делают. Кто-то обсуждает со своей супругой, куда пойти обедать, и со своим ребенком, когда гасить свет. Переговоры являются основным средством получить от других людей то, чего вы хотите. <...>
В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь конфликт является, образно говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают; все меньше и меньше людей соглашается с навязанными кем-то решениями. Люди с разными интересами используют переговоры с целью уладить свои разногласия. <...>
Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Стандартная переговорная стратегия очень часто оставляет у людей чувство неудовлетворенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе.
Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров – быть податливыми или жесткими. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, однако дело часто кончается тем, что он чувствует себя ущемленным и остается в обиде. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получает больше. Он хочет победить; однако часто кончает тем, что вызывает такую же жесткую реакцию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной. Вторая стандартная стратегия в переговорах предусматривает средний подход – между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми.
Есть третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то, и другое. Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т.е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью.
<...> Метод принципиальных переговоров может быть использован для решения одного вопроса или нескольких; в переговорах двух сторон или нескольких; в обстоятельствах предписанного ритуала, например, при заключении коллективного соглашения, или в условиях непредвиденной и непредсказуемой ситуации, как это бывает во время переговоров с угонщиками самолетов. Этот метод применим в условиях, когда противостоящая вам на переговорах сторона обладает большим опытом, или, наоборот, меньшим, торгуется жестко или занимает дружелюбную позицию. Метод принципиальных переговоров является стратегией, предназначенной для достижения всех целей. В отличие от всех других стратегий использовать ее даже легче в том случае, если другая сторона будет знакома с этой стратегией. Если они, т.е. другая сторона, прочитают эту книгу, тем лучше.

Часть I

ПРОБЛЕМА

Глава 1

Не ведите позиционный торг

Чего бы ни касалось обсуждение – контракта, семейной ссоры или мирного урегулирования между государствами, люди вступают в спор, занимая, как правило, определенные позиции. Каждая из сторон, отстаивая свою позицию, вынуждена делать уступки, чтобы достичь компромисса. Классический пример такого переговорного менуэта представляет собой приведенный ниже торг между покупателем и владельцем второсортного магазина:
– Сколько вы хотите за это медное блюдо?
– Красивая старинная вещь, не так ли? Я полагаю, что мог бы ее отдать за 75 долларов.
– Да что вы, оно же поцарапано! Я дам вам за него 15 долларов.
– Неужто? Я бы еще подумал, если бы вы сделали серьезное предложение, но 15 долларов – это, конечно, несерьезно.
– Хорошо. Я могу пойти на 20 долларов, но 75 долларов! Я не могу заплатить подобную сумму. Назовите реальную цену. 25 долларов.
– Вы настроены жестко торговаться, молодая леди. Платите 60 долларов прямо сейчас.
– 37 долларов 50 центов. Больше дать не могу.
– Оно мне стоило намного больше. Ваше серьезное предложение? А вы заметили гравировку? В следующем году такие вещи будут стоить вдвое дороже того, что вы можете заплатить сегодня.
И так далее, и тому подобное – без конца. Может быть, они придут к согласию, возможно, и нет.
О любом методе переговоров можно достаточно верно судить с помощью трех критериев: он должен привести к разумному соглашению, если таковое вообще возможно; он должен быть эффективен; он должен улучшить или по крайней мере не испортить отношения между сторонами. <...>
Самая обычная форма переговоров, проиллюстрированная приведенным выше примером, зависит от последовательно занимаемых – а затем уступаемых в некой последовательности – позиций, подобно тому как это делают наши покупатель и продавец. <...>

Спор по поводу позиций приводит к неразумным соглашениям

Когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они обычно сами ограничивают себя рамками этих позиций. Чем больше вы проясняете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя с ней связываете. Чем больше вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою первоначальную позицию, тем труднее становится это сделать для вас. Ваше «я» отождествляется с вашей позицией. У вас появляется новая заинтересованность в «спасении лица» – в примирении будущего действия с прошлыми позициями, – что делает все более и более невозможным достижение любого соглашения, которое в разумной степени примиряет первоначальные интересы сторон.
<...>
По мере того как все больше внимания уделяется позициям, все меньше значения придается основополагающим интересам сторон. <...> Любое достигнутое соглашение может скорее отражать механический компромисс между финальными позициями, нежели решение, тщательно выработанное с целью учета законных интересов сторон. Результатом зачастую является соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон менее, чем это могло бы быть.

Позиционный торг неэффективен

Стандартный метод переговоров может привести либо к договоренности, <...> либо к неудаче, <...>. При любом повороте событий процесс переговоров занимает много времени.
Позиционный спор создает благоприятную почву для различного рода уловок, задерживающих принятие решения. При позиционном торге вы пытаетесь улучшить свой шанс на достижение выгодной вам договоренности, с самого начала выдвигая свою крайнюю позицию, упорно ее отстаивая, стараясь ввести другую сторону в заблуждение относительно ваших истинных взглядов, и делаете небольшие уступки, необходимые только для продолжения переговоров. Так же поступает и другая сторона. И все это в целом мешает быстрому достижению соглашения. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незначительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребуется для того, чтобы обнаружить, возможно или нет соглашение.
<...> Затягивание переговоров, угрозы покинуть их, твердая оппозиция и другие подобные методы становятся обычным делом. Все это увеличивает время и цену за достижение договоренности так же, как и риск того, что соглашение не будет достигнуто вообще.

Позиционные переговоры угрожают продолжающимся отношениям

Позиционный спор превращается в состязание воли. Каждый участник заявляет, на что он пойдет, а на что нет. Задача совместной выработки приемлемого решения имеет тенденцию превратиться в битву. Каждая сторона с помощью одной только силы воли принуждает другую сторону изменить позицию. «Я не собираюсь уступать. Если ты хочешь идти в кино со мной, то мы идем смотреть либо “Мальтийского сокола”, либо вообще никуда не пойдем». Поскольку одна сторона считает, что она сломлена непреклонной волей другой стороны и ее законные интересы не учтены, часто появляются гнев и обида. Распри по поводу занимаемых позиций, таким образом, ведут к напряженности в отношениях между сторонами, а иногда и к их разрыву. Торговые предприятия, годами поддерживавшие деловые отношения, могут выйти из компании, а соседи – перестать разговаривать друг с другом. Чувство горечи даже от одной такой стычки может остаться на всю жизнь.
<...>

Дружелюбие не выход из положения

Многие люди признают, что позиционный торг обходится очень дорого, особенно для интересов групп и взаимоотношений между ними. Они надеются этого избежать, придерживаясь при обсуждении мягкой позиции. Вместо того чтобы рассматривать другую сторону в качестве противника, они воспринимают ее как дружественную. Вместо того чтобы делать ставку на достижение победы, они подчеркивают необходимость достичь соглашения. Стратегия мягкого подхода состоит в том, чтобы делать предложение и идти на уступки, доверять другой стороне, быть дружелюбным и поддаваться там, где это необходимо, с целью избежать конфронтации.
<...>
Мягкая линия в этой игре подчеркивает важность создания и сохранения отношений. В семьях и среди друзей переговоры ведутся чаще всего именно в таком ключе. Сам процесс имеет тенденцию быть эффективным по крайней мере в отношении быстрого достижения результатов. По мере того как каждая сторона начинает соперничать с другой в великодушии и желании идти навстречу, достижение соглашения становится вполне вероятным. Однако оно может и не быть разумным. <...>
Надо подчеркнуть следующее. Когда вы придерживаетесь мягкого стиля при позиционном обсуждении, это делает вас уязвимым для сторонника жесткой линии, настаивающего на уступках и угрожающего, переговоры определенно закончатся в пользу приверженца жесткой линии. И даже если достигнутая в процессе переговоров договоренность окажется в целом не очень разумной, она безусловно будет выгодна для участника с жесткой позицией.

Альтернатива существует

Если вы не хотите выбирать из жесткого и мягкого вариантов переговоров, вы можете сменить игру. Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном обсуждение касается существа дела, на другом оно сосредоточивается – обычно подспудно – на процедуре решения вопросов по существу. При обсуждениях на первом уровне речь может идти о вашем жалованье, условиях аренды или назначаемой цене. Второй уровень обсуждения призван ответить на вопрос, каким образом вы будете вести переговоры по существу проблемы – используя мягкий или жесткий подход либо применяя какой-то иной метод. Переговоры второго уровня являются игрой в игру – «метаигрой». Каждое предложение, которое вы делаете на переговорах, – это не только предложение относительно аренды, жалованья или других существенных вопросов; оно также помогает создать схему правил игры, которую вы ведете. Ваше предложение может способствовать сохранению определенной схемы переговоров или привести к возникновению новых предложений, меняющих игру.
<...> Вот с этой точки зрения ответом на вопрос, какой подход принять – мягкий или жесткий, будет – «никакой». Поменяйте игру. В Гарвардском проекте по переговорам мы разрабатывали альтернативу позиционному подходу – метод переговоров, который предназначался бы для эффективного и дружественного достижения разумного результата. Этот метод, названный принципиальными переговорами, или переговорами по существу, может быть сведен к четырем основным пунктам. Они определяют простой метод переговоров, который можно применить почти при любых обстоятельствах. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и предполагает определенные рекомендации.
Люди. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.
Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.
Варианты. Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.
Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

Метод принципиальных переговоров противопоставляется мягкому и жесткому подходам в указанной таблице, где жирным шрифтом выделены четыре основополагающих элемента.

Первый пункт учитывает тот факт, что человеческие существа не компьютеры. Мы существа с сильными эмоциями, у которых часто радикально различное восприятие, и нам бывает трудно общаться. Как правило, эмоции связываются с объективными свойствами проблемы. Предпочтение той или иной позиции ухудшает дело, ибо люди идентифицируются со своими позициями. Поэтому, прежде чем начать работать над существом проблемы, необходимо отделить «проблему людей» и разбираться с ней отдельно. Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Отсюда следует первая рекомендация: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.
Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров состоит в удовлетворении их подспудных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Достижение компромиссов между позициями вряд ли приведет к соглашению, которое эффективно отвечало бы нуждам, побудившим участников занять эти позиции. Второй базовый элемент данного метода: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.
Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии противника сужают поле вашего зрения. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена. К этому же приводит стремление отыскать единственно правильное решение. Вы можете свести на нет эти стесняющие обстоятельства, продлив время, предназначенное для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и творчески примиряли интересы несовпадающие. Отсюда вытекает третий базисный пункт: разработайте взаимовыгодные варианты.
Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благоприятного результата, просто проявив упрямство. Такой метод предполагает вознаграждение за непреклонность и дает произвольные результаты. Однако вы можете противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает только наличие каких-то справедливых критериев, например, рыночных цен, экспертного мнения, обычаев или законов, которые и должны определять результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание относительно чего-либо, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение. Отсюда четвертый базисный пункт: настаивайте на использовании объективных критериев.
Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнете обдумывать переговоры и вплоть до момента, когда соглашение уже принимается либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разделить на три отдельные стадии: анализ, планирование и дискуссия.
На стадии анализа вы просто пытаетесь поставить диагноз ситуации – собрать информацию, скомпоновать и обдумать ее. Вам необходимо разобраться в проблемах, которые стоят перед участниками, в их значимости для каких-либо групповых интересов, во враждебных эмоциях и неясных отношениях и одновременно определить свои интересы и интересы другой стороны. Вам необходимо обратить внимание на варианты, уже готовые для обсуждения, и разобраться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения договоренности.
На стадии планирования вы во второй раз будете иметь дело с теми же четырьмя элементами во время обдумывания идей и поиска решения, что предпринять. Как вы предполагаете решить проблему отношений с людьми? Какие из важных интересов наиболее важны? В чем заключаются те или иные объективные препятствия? Вам понадобится обдумать дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.
На стадии дискуссии, когда стороны общаются друг с другом, стремясь к соглашению, эти же самые четыре элемента опять-таки больше всего подходят в качестве предмета обсуждения. Необходимо осознать, есть ли у вас различия в восприятиях, ощущение недовольства и возмущения, трудности в общении, и попробовать разобраться во всем этом. Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой. Обе они могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимовыгодными, и с помощью объективных критериев стремиться к соглашению и согласованию противоположных интересов.
Суммируя, можно сказать, что в противоположность позиционной дискуссии принципиальный метод, суть которого заключается в концентрировании внимания на базовых интересах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и справедливых критериях, в результате, как правило, приводит к разумному соглашению. Этот метод позволяет вам достичь постепенного консенсуса относительно совместного решения эффективно, без всяких потерь, которыми обычно сопровождаются сделки, связанные со стремлением придерживаться тех или иных позиций только для того, чтобы потом искать выход из них. А разграничение между отношениями людей и существом проблемы позволяет вам иметь с ними дело просто и с пониманием, как с человеческими существами, что ведет к дружественному соглашению.
<...>

Вопросы и задания

1. Почему вы пришли на эти занятия, чему хотели бы научиться?
2. Приведите примеры переговоров, которые вам приходится вести.
3. Вспомните и инсценируйте ситуацию переговоров из вашей жизни. Мы все вместе попробуем определить, какой позиции, твердой или мягкой, придерживались участники и насколько эффективными были эти позиции.
4. Какова ваша обычная позиция в переговорах? Меняется ли она в зависимости от того, с кем вы имеете дело, насколько важен для вас вопрос, какое у вас настроение, есть ли зрители, других факторов?
5. Есть ли среди ваших знакомых человек, который всегда занимает жесткую позицию? мягкую позицию? Как вы это определяете?
6. Представим себе ситуацию: одноклассник просит вас дать списать домашнее задание. Вам не хочется давать. Инсценируйте: как примерно будет протекать разговор в случае вашей жесткой позиции? мягкой позиции? Как тот и другой вариант отразится на вашем настроении? вашей самооценке? отношениях с одноклассником? вашей репутации в классе? Попробуйте найти такой способ построить разговор, чтобы ни ваше настроение, ни ваши отношения не пострадали.

Домашнее задание

Вспомните произведение классической русской литературы, всем вам хорошо знакомое, в котором едва ли не половину текста занимают переговоры главного героя с разными людьми. Дома освежите в памяти текст, и в следующий раз мы обсудим, кто из персонажей придерживается жесткой, а кто мягкой позиции в переговорах и из чего это видно.
(Имеются в виду «Мертвые души» и многочисленные переговоры Чичикова.)

Часть II

МЕТОД

Глава 2

Делайте разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами

Каждый знает, как трудно вести дела, избегая непонимания, не сердясь и не ссорясь – словом, не переходя на личности.
Профсоюзный лидер спрашивает: «Ну, кто призывал к забастовке?».
Джоунз выходит вперед: «Я. Опять этот болван – мастер Кэмпбелл. В пятый раз за две недели он отправил меня из бригады на замену. Он что-то против меня имеет, с меня достаточно. Почему я должен заниматься всей черной работой?».
Позже профсоюзный лидер предъявляет претензии Кэмпбеллу: «Почему ты все время придираешься к Джоунзу? Он говорит, что ты послал его на замену пять раз за две недели. Что происходит?».
Кэмпбелл отвечает: «Я выбрал Джоунза потому, что он лучше других. Я знаю, что могу доверять ему и с ним дела в бригаде без бригадира будут в порядке. Я посылаю его на замену, только когда в другой бригаде нет старшего, в другом случае посылаю Смита или еще кого-нибудь. С этим гриппом много народу не работает. Я и не знал, что Джоунз возражает. Мне казалось, ему нравится ответственность».
<...>
Что происходит в подобных случаях?

Участник переговоров – прежде всего человек

Основополагающей реальностью переговоров <...> является тот факт, что мы имеем дело не с абстрактными представителями «другой стороны», а с людьми. Ваши партнеры за столом обладают эмоциями, глубоко привержены к определенным ценностям, различными жизненными основами и взглядами, более того, они непредсказуемы. Кстати, как и вы.
<...>
Кроме того, люди сердятся, приходят в уныние, боятся, настраиваются враждебно, расстраиваются и обижаются. Все это легко поддается устранению. Люди склонны видеть мир со своей точки зрения и зачастую путают свое восприятие с реальностью. Им обычно не удается правильно интерпретировать, что, например, вы имеете в виду, да и сами они хотели сообщить вам вовсе не то, что вы подумали. Недопонимание может усилить предубеждение и вызвать контрреакцию, тем самым создается порочный круг <...>. Целью такой игры становятся  <...> подтверждение собственных негативных впечатлений и поиски виновных – и все это идет в ущерб существенным интересам обеих сторон.

Каждый участник переговоров преследует двойной интерес:
относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами

Достичь соглашения, которое удовлетворяло бы его насущные интересы, хочет каждый участник переговоров (с этой целью они и ведутся). Кроме того, он заинтересован и в определенных отношениях с другой стороной. <...> Переговоры преимущественно ведутся в контексте имеющих продолжение отношений, поэтому каждый раунд переговоров важно осуществлять так, чтобы он в большей мере способствовал развитию будущих отношений и будущих переговоров, а не мешал им. В самом деле, продолжение отношений важнее, чем результат каких-то конкретных переговоров, идет ли речь о долгосрочной клиентуре, партнерах по бизнесу, членах семьи, коллегах-профессионалах, правительственных чиновниках или об иностранных государствах.

Отношения обычно увязываются с проблемой

<...> Обе спорящие стороны, выдвигающая требования и отклоняющая их, как правило, относятся к людям и проблеме как к одному и тому же фактору. В семье замечания вроде «В кухне беспорядок» или «На нашем банковском счете осталось мало денег» могут быть сделаны просто с целью обозначить проблему, но скорее всего будут восприняты как личное обвинение. <...>
Другой причиной того, что суть вопроса переплетается с психологическими аспектами, является то обстоятельство, что люди делают из замечаний по существу дела необоснованные выводы. <...> Так, из приведенного выше конфликта, в котором пришлось разбираться профсоюзному деятелю, следует, что Джоунз вообразил, будто Кэмпбелл что-то против него имеет, тогда как Кэмпбелл считал, будто он поощрил Джоунза, поручив ему ответственное задание.

При позиционном торге возникают противоречия
между существом проблемы и отношениями участников переговоров

<...>
Позиционный торг предполагает удовлетворение интересов участника переговоров и по сути дела, и по поводу установления добрых отношений, выторговывая одно за счет другого. Если в конечном счете для вас важнее взаимоотношения, тогда, вероятно, вы уступите в решаемом вопросе. Либо если благоприятное решение вопроса вас заботит больше, чем уважение или симпатия другой стороны, то в таком случае вы можете поступиться отношениями ради дела. «Если вы не согласитесь со мной по этому пункту, это будет вам многого стоить. Мы с вами встречаемся в последний раз». В то же время, уступив в существе дела, вы можете и не приобрести дружеского расположения; вы не достигнете ничего большего, а только убедите другую сторону, что вас можно провести.

Отделите отношения от существа дела

<...> Имейте дело непосредственно с людьми; не пытайтесь решить проблему за счет уступок по сути дела.
<...>
Для того чтобы найти путь в джунглях человеческих отношений, полезно всегда учитывать три основные категории: восприятие, эмоции и общение. <...>
В переговорах легко забыть, что вы имеете дело не только с проблемами других людей, но и со своей собственной. Ваше возмущение или огорчение может помешать достижению выгодного для вас соглашения. Ваше восприятие будет скорее всего односторонним, и вы не сможете выслушать другую сторону или продуктивно общаться друг с другом. Приемы, предлагаемые ниже, одинаково применимы как к вашим собственным проблемам, так и к проблемам другой стороны.

ВОСПРИЯТИЕ

<...> Заключаете вы сделку или улаживаете спор, разногласия, возникающие при этом, определяются несовпадением хода вашей мысли с рассуждением другой стороны. Когда два человека ссорятся, они обычно спорят по поводу какого-то объекта, например, о найденных часах, на которые оба предъявляют права, либо из-за какого-то события, например, каждый из них может обвинять другого в автомобильной аварии. <...> В таких обстоятельствах возникает желание больше узнать об объекте спора или о событии. Спорящие рассматривают часы или следы тормозов на месте катастрофы. <...>
В конечном счете, однако, причиной конфликта является не объективная реальность, а происходящее в головах людей. Истина – это просто еще один дополнительный аргумент, возможно, хороший, а возможно, и нет, который помогает справиться с расхождениями. А сами расхождения существуют постольку, поскольку они образуются в мышлении людей. С этой точки зрения опасения, даже необоснованные, являются реальными, и с ними необходимо разбираться. Надежды, даже нереалистические, могут вызвать войну. Факты, даже установленные, могут не иметь никакого отношения к решению проблемы. <...>
Каким бы полезным ни было обращение к объективным фактам, в конечном счете именно реальность в том виде, в котором видит ее каждая из сторон, составляет проблему переговоров и открывает путь к ее разрешению.

Поставьте себя на их место

То, каким вы видите мир, зависит от того, с какой, образно говоря, колокольни вы на него смотрите. Люди склонны видеть то, что хотят увидеть. Из массы подробной информации они расположены изымать те факты и сосредоточивать внимание на тех из них, которые подтверждают их предварительные представления, обращать внимание или ошибочно интерпретировать те из них, которые ставят под вопрос эти представления. В процессе переговоров каждая из сторон может видеть только достоинства своей позиции и только упущения другой стороны.
Способность видеть ситуацию такой, как она представляется другой стороне, сколь бы трудно это ни было, – самое важное искусство, которым можно овладеть. Недостаточно знать, что кто-то видит вещи по-другому. Если вы хотите оказать на кого-то влияние, вам также необходимо беспристрастно разобраться, насколько оправданна его точка зрения, и ощутить эмоциональный накал его уверенности. Недостаточно изучать участников переговоров как пчел под микроскопом; вы должны ощутить себя этой пчелой. Для этого вы должны быть готовы попридержать свое суждение в течение некоторого времени, по мере того как вы «примеряете» взгляды других. Они могут верить в то, что их подход настолько «правилен», насколько вы уверены в своем. Вы видите на столе стакан, наполовину заполненный охлажденной водой. Ваша супруга видит грязный полупустой стакан, который может оставить след на отделке из красного дерева.
Обратите внимание на противоположные представления у квартиросъемщика и хозяйки, договаривающихся о возобновлении аренды.

Понять точку зрения другого человека – не значит согласиться с ней. Правда, если вы лучше постигнете его образ мышления, то можете подойти к пересмотру ваших собственных взглядов на преимущества той или иной ситуации. Но это не цена за понимание взглядов других людей, это выгодно. Это помогает вам сузить область конфликта. <...>

Не делайте вывода о намерениях людей исходя из собственных опасений

Люди склонны принимать свои страхи за намерения другой стороны. Рассмотрим сюжет из «Нью-Йорк таймс» от 25 декабря 1980 г.: «Они встретились в баре, где он предложил отвезти ее домой. Он вез ее по незнакомым улицам. Он сказал, что это был кратчайший путь. Он так быстро довез ее, что она успела на десятичасовой выпуск новостей». Почему конец этой истории кажется нам столь неожиданным? Потому что мы делали предположения исходя из наших опасений.
Слишком легко впасть в привычку интерпретировать высказывания или действия другой стороны в негативном плане. <...> Кажется, что так «безопаснее». <...> Однако интерпретация высказываний и действий другой стороны в самом мрачном свете будет стоить вам отказа от свежих идей, ведущих к достижению соглашения, а малозаметные изменения в позиции будут проигнорированы или отвергнуты.

Ваша проблема не вина других

Очень соблазнительно возложить ответственность за свои проблемы на других. «Ваша компания совершенно ненадежна. Каждый раз, когда вы обслуживаете на фабрике наш роторный генератор, вы неважно работаете – и он опять ломается». Обвинять других – самый легкий метод, особенно в том случае, когда вы чувствуете, что другая сторона действительно ответственна за что-то. Но даже если ваши обвинения оправданны, они обычно контрпродуктивны. Ваше наступление вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию и априори не соглашаться с тем, что вы хотите сообщить. Вас перестанут слушать и ответят собственным наступлением. Возложив на кого-то вину, вы прочно увязываете людей с проблемой.
Когда вы обсуждаете какой-то вопрос, не связывайте суть дела и человека, с которым говорите. «Наш роторный генератор, который вы обслуживаете, опять сломался. Уже три раза за последний месяц. В первый раз он был неисправен целую неделю. Нашей фабрике нужен действующий генератор. Посоветуйте, как минимально снизить риск поломки генератора: поменять обслуживающую компанию, подать в суд на производителя или сделать что-то другое?»
<...>

Позвольте другой стороне сделать ставку на результат,
предоставив верную возможность участвовать в процессе

<...> Если вы <...> идете к управляющему на заводе с готовностью сражаться, неудивительно, что он почувствует угрозу и отвергнет ваши доводы. Если вы не удосужитесь узнать у работника, хочет ли он получить ответственное задание, не удивляйтесь, если он отвергнет его. <...>
В Южной Африке умеренные белые однажды пытались упразднить дискриминационный закон о принятии экзаменов. Каким образом? Собравшись для обсуждения предложений в парламентском комитете, состоящем только из белых. Однако какими бы достойными ни оказались эти предложения, они были заведомо недостаточны не из-за своего содержания, а потому, что стали результатом процесса, в котором не участвовали черные. Черные восприняли это только так: «Мы, белые, которые стоим выше вас, собираемся обдумать, как решить ваши проблемы». <...>
<...> Достижение договоренности намного облегчается, если партнеры чувствуют себя собственниками идей. Весь процесс переговоров становится уверенней, если каждая из сторон шаг за шагом высказывает свое одобрение вырабатывающемуся решению. Каждое критическое замечание относительно условий и последующее их изменение, каждая уступка ставят на том или ином предложении личное клеймо переговорщика. Эволюция представленного плана несет в себе достаточное число предложений обеих сторон для того, чтобы каждая считала его своим.
Чтобы вовлечь в дело другую сторону, необходимо об этом позаботиться как можно раньше. Обратитесь к ним за советом. <...> Для того чтобы участник переговоров принял то или иное предложение, мало только обсуждать с ним существо проблемы, надо создать у него чувство причастности к процессу выработки решения, что является одним из важнейших факторов успешных переговоров. В каком-то смысле этот процесс и есть сам продукт переговоров.
<...>

ЭМОЦИИ

В переговорах, особенно в ситуации застоя, эмоции могут оказаться важнее самой дискуссии. В этом случае стороны больше готовы к борьбе, нежели к сотрудничеству по выработке договоренности в отношении общей проблемы. <...> Эмоции могут быстро завести переговоры в тупик или вообще прекратить их.

Прежде всего осознайте свои и их чувства

Во время переговоров понаблюдайте за собой. Нервничаете ли вы? Рассержены ли вы другой стороной? Послушайте их и постарайтесь понять, что они чувствуют. <...>

Спросите себя: что вызывает ваши чувства? Почему вы рассержены? Почему они рассержены? Отвечают ли они на прошлые обиды и стремятся ли отомстить? Переплескиваются ли чувства от одного вопроса к другому? В ближневосточных переговорах израильтяне и палестинцы одинаково чувствуют угрозу своему существованию как нациям и развили в себе такие мощные эмоции, которые проникают теперь даже в самые что ни на есть конкретные практические вопросы, как, например, распределение воды на Западном берегу, поэтому обсуждать и решать что-либо становится почти невозможным. Поскольку в широком плане оба народа чувствуют, что на карту поставлено их выживание, они и рассматривают любую другую проблему в свете выживания.

Обнаружьте свои эмоции и признайте их законными

Переговорите с представителями другой стороны об их ощущениях. Поговорите с ними и о своих ощущениях. Никакого вреда не будет, если вы скажете: «Знаете, наша сторона считает, что с нами дурно обошлись, и мы очень расстроены. Мы боимся, что соглашение не будет соблюдаться, даже если и будет достигнуто. Правильно или нет, но таковы наши опасения. Лично я думаю, что мы можем быть не правы, опасаясь этого, но таковы ощущения других. А как ваша сторона, чувствует ли то же самое?». Поставив ваши или их чувства в фокус дискуссии, вы не только не подорвете серьезность проблемы, но это превратит переговоры в менее противодействующий и в более «про-действующий» процесс. Освобожденные от бремени невыраженных чувств, люди скорее всего увеличат свои усилия по решению проблемы.

Позвольте другой стороне «выпустить пар»

Один из эффективных способов справиться с человеческим гневом, расстройством и другими негативными эмоциями состоит в том, чтобы помочь освободиться от этих чувств. Люди получают психологическое освобождение, если они просто расскажут о своих обидах. Когда вы приходите домой и хотите поделиться с мужем неприятностями на работе, вы еще больше расстроитесь, если он скажет: «Не трудись рассказывать; я уверен, что у тебя был тяжелый день. Давай обойдемся без этого». То же самое относится и к участникам переговоров. Если дать им возможность «выпустить пар», с ними будет легче разговаривать рационально. <...>
Вероятно, лучшей стратегией было бы спокойно слушать, пока другая сторона «выпускает пар», и временами просить выступающего продолжать до тех пор, пока он не произнесет свое последнее слово. Таким путем вы снимаете напряженность обстановки, всячески побуждаете выступающего высказаться и перекрываете все пути к отступлению либо оставляете для этого лишь небольшую возможность.

Не реагируйте на эмоциональные проявления

Рискованно обнаружить свои чувства, если это ведет к эмоциональной реакции. Если за этим не следить, может развиться крупная ссора. В 1950 г. Комитет по отношениям между людьми (группа из управляющих и рабочих, созданная <...> для урегулирования конфликтов <...>) использовал необычный и эффективный метод. Члены комитета приняли правило, в соответствии с которым на его заседаниях было позволено возмущаться только одному человеку. Это давало другим членам комитета законные основания не реагировать бурно на проявления эмоций. К тому же была возможность и самому «выпустить пар»: «Так, теперь моя очередь». Это правило предоставляло также возможность помочь людям контролировать свои эмоции. <...>

ОБЩЕНИЕ

Без общения нет переговоров. Переговоры – это взаимное общение с целью достижения совместного решения. Общение никогда не бывает легким делом. <...> Что бы вы ни говорили, надо быть готовым к тому, что другая сторона почти всегда поймет вас по-своему.
В общении есть три крупные проблемы. Первая – люди, ведущие переговоры, не говорят друг с другом или говорят не так, чтобы быть понятыми. Очень часто каждая из сторон считает безнадежным делом объяснять что-либо другой стороне. <...> Вместо того чтобы со своим партнером искать подходы к приемлемому соглашению, они <...> стараются побудить следящих за ходом дела принять чью-то сторону. Если каждый играет на публику, эффективное общение между сторонами совершенно невозможно.
Но даже если вы говорите ясно и прямо, вас могут не услышать. Это составляет вторую проблему общения. Заметьте, как часто кажется, что люди не обращают внимания на ваши слова. Пожалуй, столь же часто и вы не в состоянии повторить, что они сказали. Во время переговоров вы можете быть настолько заняты обдумыванием <...> вашего следующего аргумента, что забываете слушать, о чем говорит в этот момент ваш партнер. <...>
Третья проблема общения – это недопонимание. То, что говорит один, другой может не так понять. Даже если участники переговоров находятся в одной комнате, общение между ними может походить на подачу дымовых сигналов при сильном ветре. Там, где стороны говорят на разных языках, вероятность недопонимания увеличивается. Например, в персидском языке слово «компромисс» не обладает тем позитивным значением, которое оно имеет в английском <...>, но имеет лишь отрицательный смысл <...>, а слово «посредник»
означает «непрошеный и назойливый человек», который вмешивается в торг без приглашения. В начале 1980 г. Генеральный секретарь ООН Вальдхайм прилетел в Иран для урегулирования вопроса о заложниках1. <...> Иранское национальное радио и телевидение передали на персидском языке его высказывание <...>: «Я приехал в качестве посредника для выработки компромисса». Примерно через час после передачи его машину забросали камнями разгневанные иранцы.

Что можно предпринять относительно этих трех проблем общения?

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано

<...>
Стандартная техника добросовестного слушания состоит в том, чтобы уделять пристальное внимание тому, что говорится, просить другую сторону прояснить то, что она имеет в виду, а также обращаться с просьбой повторить какие-то идеи, если возникает неясность или неуверенность. Когда вы слушаете, поставьте перед собой задачу не отвечать тут же, а постараться понять ваших собеседников, как они понимают себя сами. Поймите их восприятие, их нужды и то, что их смущает.
Многие считают хорошей тактикой не уделять другой стороне слишком много времени и не признавать законности ее точки зрения. Опытный переговорщик поступает как раз наоборот. Пока вы не подадите знак, что хорошо понимаете, о чем они говорят и что демонстрируют, вам могут не поверить, что вы слышали их. В противном случае, когда вы попытаетесь обосновать другой подход, они будут предполагать, что вы не поняли, что они имели в виду. «Мы высказали ему свою точку зрения, но он теперь говорит о чем-то другом, наверно, он не понял нас». И, таким образом, вместо того чтобы прислушаться к вашей позиции, они будут размышлять над тем, как по-новому сформулировать свои аргументы, чтобы на этот раз вы вникли в их значение. Поэтому чаще показывайте, что вы их понимаете: «Посмотрим, правильно ли я понимаю, что вы мне говорите. С вашей точки зрения ситуация состоит в следующем...».
Когда вы проговариваете свое понимание того, что они имели в виду, высказывайтесь позитивно относительно другой стороны, проясняя сильную сторону их позиции. Вы можете сказать: «Ваш довод убедителен. Посмотрим, могу ли я объяснить его. Вот как я его понимаю...». Понять – не значит согласиться. <...> Но, до тех пор пока вы не убедите других, что поняли их точку зрения, вы не сможете объяснить им свой подход. <...>

Говорите так, чтобы вас поняли

Обращайтесь к другой стороне. Иногда можно позабыть, что переговоры – это не дебаты. Как и не судебный процесс. Вы не пытаетесь переубедить какую-то третью сторону. Человек, которого вы стараетесь переубедить, сидит с вами за столом. <...> Попробуйте отнестись к своему оппоненту как к коллеге, с которым вы пытаетесь прийти к одному мнению. В этом контексте явно неубедительно обвинять другую сторону в возникновении проблемы, втягиваться в навешивание ярлыков или повышать голос. Напротив, это поможет вам ясно осознать, что они рассматривают данную ситуацию по-другому, и одновременно поможет вам попытаться вместе продвинуться вперед.
<...>

Говорите о себе, а не о них

Во многих случаях каждая сторона тратит на переговоры много времени, объясняя и порицая мотивы и намерения другой. Тем не менее более убедительным является описание проблемы, как она видится вам <...>. «Я чувствую себя обманутым» вместо «Вы нарушили свое слово». Лучше сказать так: «Мы чувствуем дискриминацию по отношению к себе», чем резко бросить: «Вы расист». <...> Вы даете ту же информацию, однако не провоцируя защитную реакцию, которая помешает воспринять ваше сообщение.
<...>

Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми

Если переговорщики рассматривают друг друга в качестве противников <...>, трудно отделить их отношения от существа дела. Что бы один из них ни говорил по поводу проблемы, это будет казаться направленным против другого и именно так восприниматься. <...>
Подобно двум попавшим в крушение морякам, которые, находясь в спасательной шлюпке, ссорятся из-за ограниченных запасов и необходимости меньше их потреблять, партнеры по переговорам могут таким же образом превратиться во врагов. Каждый из них будет рассматривать другого как помеху. Однако для того, чтобы выжить, наши два моряка должны будут отделить проблему своих отношений от сути дела. Они должны определить необходимость в укрытии, лекарствах, воде и пище для каждого. Они должны будут пойти и дальше и начать относиться в этим вещам как к их общей проблеме, так же как и к другим общим проблемам, например, к ведению наблюдения, собиранию дождевой воды и достижению берега. Когда они бок о бок будут предпринимать усилия по решению общих проблем и осознают это, им быстрее удастся как совместить свои противоречивые интересы, так и продвинуться вперед в решении своих проблем. То же самое относится и к двум переговорщикам. Как бы ни были трудны наши личные взаимоотношения, и вам, и мне будет легче достичь примирения наших разных интересов, если мы станем рассматривать задачу как общую проблему и решать ее совместно.
<...>

* * *

Отделение людей от проблемы не является чем-то, что вы можете однажды сделать и забыть об этом; вы должны продолжать работать в этом направлении. Основной подход заключается в том, чтобы относиться к людям как к человеческим существам, а к проблеме – в соответствии с сутью дела. Следующие три главы отвечают на вопрос, как справиться со второй задачей.

Вопросы и задания

1. Приведите пример конфликта, возникшего из-за обоюдного непонимания, свидетелем или участником которого вы были.

2. Поставьте себя на место:

• учителя, который возмущен шумом во время объяснения новой темы;

• родителей, которые не отпускают своего сына или дочь к приятелю на дачу с ночевкой;

• своего друга, который отказывается идти с вами на день рождения в незнакомую компанию.

Что вы чувствуете на месте этих людей? Скажите о своих чувствах.

3. Приведите примеры договоренностей, когда люди наносят ущерб отношениям ради важного для себя решения и, наоборот, когда люди жертвуют своими интересами ради сохранения отношений.

4. Вернемся к ситуации с ночевкой на даче. Назовите представления родителей, соответствующие следующим представлениям их сына или дочери:

• там будет вся моя компания;

• там будет очень весело;

• там будет тот (та), кто мне нравится;

• по-настоящему можно повеселиться только вдали от взрослых и имея всю ночь впереди;

• в этом нет ничего опасного;

• я уже не ребенок;

• Марине (Андрею) родители разрешили;

• они (родители) запрещают, просто чтобы показать свою власть;

• если я не добьюсь своего на этот раз, они так будут меня всегда опекать;

• только тупые, бессердечные люди могут так поступать.

5. Пред вами довольно типичный диалог мамы и дочери

М. Сегодня холодно, надень шапку.
Д. Не хочу, там не холодно.
М. Нет, холодно, сильный ветер, ты только после ангины, не спорь, пожалуйста.
Д. Да не хочу я, у меня дурацкий вид в этой шапке, до школы идти пять минут.
М. Хватит пререкаться, здоровье важнее, нормальный у тебя вид, что ты как ребенок!
Д. Вот именно – я не ребенок, отстань, пожалуйста!
М. Как ты со мной разговариваешь! Надень – или вечером никаких гуляний! Распустилась!
Д. (со слезами). Вы меня все уже достали! (Надевает шапку, хлопает дверью, завернув за угол, шапку снимает.)

Какие чувства и представления стоят за каждой репликой? Какие ошибки совершают обе стороны? Можно ли перестроить диалог так, чтобы обошлось без ссоры?

6. Поупражняемся во внимательном слушании. Разбейтесь на пары. Представьте себе ситуацию: принято постановление, согласно которому весь класс будет сдавать в качестве выпускного экзамен по тому предмету, за который проголосует большинство учеников класса. Что бы хотели сдавать вы? Если выбор в вашей паре совпал, поменяйтесь партнерами. Ваша задача – понять позицию и аргументы своего напарника, выслушайте его, задайте уточняющие вопросы, затем расскажите ему, как вы его поняли, и внесите уточнения. Потом поделимся впечатлениями.

7. Перестройте приведенные здесь высказывания, которые нередко становятся «спусковыми крючками» для ссоры, так, чтобы они из обвинений превратились в сообщение о ваших чувствах и общей с вашим собеседником проблеме:

• «Тебя вечно приходится ждать».

• «С вашим классом невозможно работать без нервотрепки».

• «Обязательно нужно встать на дороге?»

• «У тебя опять нет дневника!»

• «Вы вечно ко мне придираетесь!»

• «В твою комнату зайти невозможно – такой бардак!»

• «С тобой невозможно поговорить, ты всегда занят!»

8. Давайте инсценируем такую ситуацию. Учитель возвращает ученику проверенную контрольную работу без единой ошибки, но выполненную предельно неаккуратно: на обрывке бумаги, неразборчиво, грязно. Оценка – три. Ученик не согласен. Пожалуйста: кто хочет быть учителем, кто учеником? Ваша задача – как можно полнее и точнее выяснить позиции друг друга. Не стремитесь сразу разрешить проблему – просто досконально уясните позицию оппонента.

Домашнее задание

Снова обратимся к «Мертвым душам». Проанализируйте один из диалогов Чичикова с помещиками на выбор и скажите, как Чичиков использует человеческие качества, чувства, представления своего собеседника.

К главе 3

Вопросы и задания

1. Авторы книги приводят очень яркий пример с окном в библиотеке, когда учет подлинных интересов позволил достичь решения более эффективного, чем компромисс (полуоткрытое окно). Можете ли вы привести подобные примеры из жизни? Может быть, в реальности соглашение не было достигнуто, но сейчас вам пришло в голову, каким бы оно могло быть?

2. Как вы понимаете слово компромисс, каким чувством оно для вас окрашено?

3. Представьте себе ситуацию: вы пытаетесь отпроситься с какого-то мероприятия, например, уборки или репетиции, учитель не хочет вас отпустить. Как вы понимаете: почему он говорит «Нет»? Какие его интересы приводят к такому ответу? Составьте как можно более полный список интересов.

4. Представьте себе, что вы – завуч школы, который должен в начале года составить расписание уроков. Подумайте и назовите все возможные интересы учителей и учеников, которые вам приходится при этом учитывать. Давайте покажем список нашему завучу и попросим дополнить его, если мы чего-то не учли.

5. Разберем ситуацию. Класс готовится к выпускному вечеру. Одна часть ребят хочет провести его в арендованном кафе с приглашенными тамадой и ансамблем, другая предлагает устроить костер и капустник на даче у одного из ребят. Как вы считаете: какие интересы движут той и другой стороной? Назовите их как можно полнее, распределите по важности.

6. Представьте себе ситуацию: вы хотели бы в летние каникулы остаться в городе и подработать, на примете есть хороший вариант, родители требуют, чтобы вы ехали с бабушкой на дачу и отдыхали. Составьте перечень интересов, своих и родительских, в этой ситуации, распределите их по важности. Назовите свои чувства и представления и чувства и представления родителей, связанные с обсуждаемым вопросом. Давайте попробуем инсценировать обсуждение. Кто хочет представлять родителей, кто – подростка? Не ставьте перед собой цель достичь соглашения, ваша задача – хорошо уяснить для себя интересы оппонента и ясно выразить свои интересы.

7. Попробуйте отделить человека от проблемы, то есть ясно сформулировать свои интересы, не нападая при этом на собеседника в таких типичных случаях:

• ваш сосед по парте постоянно не носит учебник, и вы вынуждены предоставлять ему свой, вам это надоело;

• младший брат без спроса берет ваши диски, при этом хватая их грязными руками и забывая закрывать упаковку;

• мама назначает день генеральной уборки без согласования с вами, а вас уже пригласил друг на день рождения;

• учитель отказывается дать вам возможность исправить плохую оценку, хотя раньше обещал.

Домашнее задание

Представьте себе, что вы профессиональный посредник в переговорах. Ваши клиенты – помещики Дубровский и Троекуров. Ссора в самом начале. Как бы вы сформулировали позиции и как – интересы сторон?

Продолжение следует