ФАКУЛЬТАТИВ

УЧИМСЯ ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ

По книге Р.Фишера и У.Юри "Путь к согласию, или Переговоры без поражения"*

Продолжение. Начало в N 30/2001

Глава 3

СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ИНТЕРЕСАХ, А НЕ НА ПОЗИЦИЯХ

Представим себе ситуацию, когда два человека ссорятся в библиотеке. Один из них хочет открыть окно, другой предпочитает закрытое окно. Они спорят, насколько его открыть: оставить щелочку, открыть наполовину или на три четверти. Ни одно из решений не устраивает обоих.
Входит библиотекарь и спрашивает одного их них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: «Для свежего воздуха». Она спрашивает второго, почему он хочет, чтобы окно было закрыто. «Чтобы избежать сквозняка», – отвечает он. После минутного раздумья она широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквозняка.

Чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции

Этот пример типичен для многих переговоров. Поскольку проблема сторон представляется конфликтом между позициями и поскольку цель состоит в том, чтобы согласиться по поводу какой-то позиции, люди, естественно, думают и говорят о позициях и в итоге часто заходят в тупик.
Библиотекарь не смогла бы найти выход, если бы сосредоточилась только на двух выявленных позициях о закрытом или открытом окне. Вместо этого она обратилась к их истинным интересам – получить свежий воздух и избежать сквозняка. Эта разница между позициями и интересами является решающей.

Интересы определяют проблему

Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон. В спорной ситуации можно услышать высказывания типа: «Мы не можем договориться. Он хочет за дом 50 тысяч долларов. Я не заплачу ни пенни больше, чем 47 500 долларов». Но основополагающей проблемой является следующая: «Ему нужно по крайней мере 50 тысяч долларов, чтобы урегулировать дела с бывшей женой. Я обещал своей семье, что не стану платить за дом больше 47 500 долларов».
Подобные желания и заботы и есть интересы. Интересы являются мотивировкой поведения людей, они являются молчаливой движущей силой на фоне гама и шума из-за позиций. Ваша позиция – это нечто, о чем вы приняли решение. Ваши интересы – это нечто, что заставило вас принять решение.
Успешное согласование интересов, а не позиций срабатывает по двум причинам. Первая – для удовлетворения каждого интереса обычно существует несколько возможных позиций. Нередко люди просто принимают какую-то одну определенную и жесткую позицию. Но стоит только попытаться разобраться в мотивировке интересов, как вы почти наверняка увидите альтернативную позицию, которая отвечает не только вашим интересам, но и интересам других.
Вторая причина – примирение интересов вместо достижения компромисса между позициями – работает и потому, что за противоположными позициями скрывается гораздо больше интересов по сравнению с теми, которые вошли в противоречие.

За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы

Обычно рассуждают так: раз позиция другой стороны противоположна нашей – значит, ее интересы также противоречат нашим интересам. Если наш интерес заключается в том, чтобы защищаться, – следовательно, они должны стремиться на нас напасть. Если наш интерес состоит в снижении арендной платы, то их интерес должен заключаться в стремлении довести ее до максимума. Во многих переговорах, однако, при тщательном рассмотрении подспудных интересов обнаруживается наличие большего числа разделяемых или приемлемых интересов, нежели тех, которые находятся в противоречии друг с другом.
Очень часто можно достичь соглашения как раз благодаря различию в интересах. Например, вы и продавец обуви заинтересованы в деньгах и туфлях. Предположим, его заинтересованность в тридцати долларах превосходит заинтересованность в туфлях, а вам больше нужны туфли, чем тридцать долларов. Отсюда и сделка – общие и различные, но взаимоустраивающие интересы служат основанием для разумного соглашения.

Как идентифицировать интересы?

Совершенно очевидно, что разглядеть за позицией интересы – дело перспективное. Как это сделать – менее ясно. Позиция чаще всего конкретна и ясна; интересы, стоящие за ней, могут быть плохо выражены, малоуловимы и, возможно, непоследовательны. Что нужно делать, чтобы понять интересы, которые вовлечены в переговоры, помня о том, что определение их интересов по крайней мере так же важно, как и выявление ваших интересов?

Спросите: почему?

Один из основных приемов – поставить себя на их место. Рассмотрите каждую позицию, которую они занимают, и спросите себя: почему? Почему, например, ваш хозяин предпочитает фиксировать плату ежегодно, если учесть, что вы сняли квартиру на пять лет? Ответ, который вам может прийти в голову, – один из его интересов, возможно, состоит в том, чтобы защитить себя на случаи повышения цен. Вы также можете прямо спросить владельца, почему он занимает именно такую позицию.

Наиболее сильные интересы – это основные человеческие нужды

В поисках базовых интересов за той или иной провозглашенной позицией обращайте особое внимание на основополагающие потребности, которые мотивируют действия вообще всех людей. К основным человеческим нуждам относятся:

безопасность,
экономическое благосостояние,
чувство принадлежности,
признание,
распоряжение собственной жизнью.

Несмотря на свою фундаментальность, основные человеческие потребности легко упускаются на переговорах. Во многих переговорах мы, как правило, считаем, что единственный интерес заключается в деньгах. Однако даже в переговорах о денежной сумме, например, о размере алиментов при разводе, заключено много большее. Чего на самом деле хочет жена, требуя на алименты 500 долл. в неделю? Безусловно, она заинтересована в своем экономическом благополучии, но в чем еще? Возможно, ей нужны деньги для того, чтобы почувствовать себя в безопасности с психологической точки зрения. Она также может желать их ради признания: чтобы почувствовать, что к ней относятся справедливо и как к равной. Возможно, муж с трудом может себе позволить платить 500 долл. в неделю, и, возможно, жене не нужно так много. И все же она скорее всего согласится на меньшую сумму только в том случае, если каким-то другим путем будет удовлетворена ее потребность в безопасности и признании.
То, что справедливо для отдельных людей, справедливо и для групп людей и для стран.
В переговорах о будущем Северной Ирландии лидеры протестантов игнорируют потребность католиков в признании общей их принадлежности к единому сообществу, в том, чтобы их воспринимали как равных и соответственным образом к ним относились. В свою очередь, лидеры католиков также, похоже, придают слишком мало значения потребности протестантов чувствовать себя в безопасности. Отношение к опасениям протестантов как к «их проблеме», вместо того чтобы признать их законную озабоченность, превращает достижение решения путем переговоров в еще более трудное дело.

Составьте перечень интересов

Для того чтобы выявить различные интересы каждой из сторон, большую помощь может оказать их изложение на бумаге в том виде, как вы их себе представляете. Это не только поможет вам запомнить их, но будет также способствовать углублению ваших оценок по мере того, как вы получите новую информацию, а также поможет вам расположить эти интересы в определенном – по важности – порядке. Более того, это может стимулировать какие-то идеи относительно удовлетворения этих интересов.

Говорите об интересах

Цель переговоров – обеспечить ваши интересы. Вероятность успеха этого замысла увеличивается, когда вы о них сообщите. Другая сторона может не знать, каковы ваши интересы, а вы можете не догадываться о том, каковы их интересы. Каким же образом обсуждать интересы, не ограничивая себя жесткой позицией?
Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются. Член группы озабоченных граждан, жалующихся на проект строительства в их районе, должен открыто обсуждать такие вопросы, как обеспечение безопасности детей и спокойного ночного сна. Автор, стремящийся чаще публиковать свои книги, должен обсуждать этот вопрос с издателем.

Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность

Когда вы обращаетесь к врачу с жалобой на приступ язвы, не стоит надеяться на облегчение, если вы описываете приступ как слабую боль в желудке. Заставить другую сторону понять, насколько важны и законны ваши интересы, – ваше дело.
Один из руководящих принципов – это быть точным. Конкретные детали не только вызывают доверие к вашему описанию, но и придают ему вес. Например: «Три раза за последнюю неделю один из ваших грузовиков чуть было не наехал на ребенка. Около восьми тридцати утром во вторник ваш огромный красный грузовик, перевозящий гравий, шедший на север со скоростью почти сорок миль в час, съехал в сторону и чуть было не задел семилетнюю Лоретту Джонсон».
Если вы не демонстрируете безразличия к интересам другой стороны, то можете позволить себе настойчиво доказывать серьезность ваших забот. Пригласив другую сторону: «Поправьте меня, если я не прав», – вы тем самым демонстрируете свою открытость, и если вас не поправляют – значит, они восприняли ваше описание ситуации.
Чтобы ваши интересы произвели впечатление на оппонентов, необходимо также обосновать их законность. Вы не хотите, чтобы у оппонентов сложилось впечатление, будто нападают на них лично, а стремитесь к тому, чтобы они поняли: проблема, с которой вы столкнулись, требует внимания на законном основании. Необходимо убедить людей в том, что на вашем месте они ощутили бы то же самое. «У вас есть дети? Как бы вы себя чувствовали, если бы по вашей улице грузовики носились со скоростью сорок миль в час?»

Признайте их интересы частью проблемы

Каждый из нас обыкновенно настолько озабочен своими проблемами, что уделяет слишком мало внимания интересам других.
Люди слушают лучше, если чувствуют, что их поняли. Они склонны считать, что те, кто их понимает, знающие и симпатизирующие им люди, к чьему мнению стоит прислушиваться. Поэтому, если вы хотите, чтобы другая сторона уважала ваши интересы, начните с демонстрации того, что цените их интересы.
«Как я понимаю, интересы вашей строительной компании в своей основе заключаются в том, чтобы с минимальными затратами и быстро сделать эту работу и сохранить в городе свою репутацию относительно безопасности и ответственности. Правильно я вас понял? Или у вас есть другие важные интересы?»
Итак, показав, что вы поняли их интересы, будет полезно также признать, что эти интересы являются частью всей проблемы, которую вы пытаетесь решить. Особенно легко это сделать, если у вас есть общие интересы. «Для всех нас будет ужасно, если один из ваших грузовиков собьет ребенка».

Сначала сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение

Общаясь с представителем строительной компании, вы можете сказать: «Мы считаем, что вы должны в сорок восемь часов поставить вокруг вашего объекта забор и ограничить скорость ваших грузовиков на Оук-стрит до пятнадцати миль в час. Теперь я скажу вам почему...». Если вы так поступите, будьте уверены, что он не станет слушать ваши доводы. Он понял вашу позицию и будет занят поисками контраргументов, хотя, возможно, его обеспокоил ваш тон или сами предложения. В результате ваши доводы так и не дойдут до него.
Если вы хотите, чтобы ваши аргументы были восприняты, изложите сначала ваши интересы и доводы, а потом уже сделайте свои выводы и предложения. Первым делом сообщите компании об опасности, которую она создает для ваших детей, и о своих бессонных ночах. После этого вас будут слушать более внимательно и смогут представить себе, чем вы закончите изложение этого вопроса. И, когда вы перейдете к выводам, они лучше смогут понять, почему вы пришли именно к такому, а не другому заключению.

Смотрите вперед, а не назад

Удивительно, как часто мы нерационально реагируем на то, что кто-то сказал или сделал. Порой беседа двух человек внешне напоминает переговоры, хотя на самом деле они вовсе не ставят перед собой такой цели. Они в чем-то не согласны друг с другом, их разговор «движется» то туда, то сюда, и вроде бы они ищут решение. На деле же такой спор представляет собой обычный ритуал или просто времяпрепровождение. Каждый из них занят подсчетом очков в свою пользу или же поиском подтверждения справедливости своих взглядов в отношении другого, которые сложились у него давно и которые он не собирается менять. Ни одна из сторон не стремится к договоренности и даже не пытается подействовать на другую.
Если вы спросите двух человек, почему они спорят, ответ обычно определит причину, а не цель. В момент ссоры, будь то недоразумение между мужем и женой, компанией и профсоюзом или между двумя бизнесменами, люди скорее всего отреагируют на то, что другая сторона сказала или сделала, вместо того чтобы действовать с целью удовлетворения своих долгосрочных интересов. «Они не должны так обращаться со мной. Если они считают, что им это сойдет, им придется задуматься. Я им покажу».
Вопрос «почему» имеет два совершенно различных значения. Одно из них направлено в прошлое в поисках причины и определяет наше поведение прошлыми событиями. Другое направлено в будущее в поисках цели и определяет наше поведение нашей свободной волей. В любом случае мы сможем сделать выбор. Мы можем выбрать, смотреть нам вперед или назад.
Вы лучше удовлетворите свои интересы, если будете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было. Вместо того чтобы спорить с другой стороной о прошлом – о плате в прошлом квартале (которая была слишком высока), о действиях, предпринятых на прошлой неделе (без достаточной ответственности), о вчерашней работе (которой было меньше, чем вы ожидали), говорите о том, чего вы хотите в будущем. Вместо того чтобы просить их объяснить то, что они сделали вчера, спросите: «Кто что должен сделать завтра?».

Будьте конкретны, но гибки

Как перейти от определения интересов к выработке конкретных и точных подходов и сохранить гибкость относительно этих подходов? Задайте себе вопрос: «Если завтра мои оппоненты согласятся со мной, то с чем предположительно они должны согласиться?». Для сохранения гибкости относитесь к каждому подходу, который вы сформулировали, просто как к иллюстративному. Подумайте, что существует более одного подхода, которые отвечают вашим интересам.
Гораздо больше того, что получат участвующие в позиционном торге, можно достичь столь же успешно, прибегнув к иллюстративному предположению, которое учитывает ваши интересы в широком плане. Например, при обсуждении бейсбольного контракта агент может сказать, что «250 тысяч долларов в год вроде бы та цифра, которая должна удовлетворить стремление Кортеса иметь тот заработок, которого, по его мнению, он заслуживает. А пятилетний контракт будет гарантировать ему работу».
Обдумывая свои интересы, вы должны не только выработать один или более конкретных подходов, обеспечивающих ваши законные интересы, но и быть открыты для новых идей.

Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми

Вы можете быть столь же тверды, говоря о своих интересах, насколько тверд любой в переговорах, говоря о своей позиции. В самом деле, твердым быть полезно. Возможно, неразумно жестко придерживаться своей позиции, но твердо преследовать свои интересы разумно. Это как раз тот аспект переговоров, где вы можете истратить свою агрессивную энергию. Другая сторона, озабоченная своими собственными интересами, будет склоняться к чрезмерно оптимистическим ожиданиям по поводу спектра возможных договоренностей. Часто наиболее разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, достигаются просто путем действенной защиты ваших интересов. Два человека, каждый из которых усиленно отстаивает в переговорах свои интересы, часто стимулируют друг у друга творческий запал для обдумывания взаимовыгодных решений.
Строительная компания, озабоченная инфляцией, может быть крайне заинтересована в сокращении расходов и выполнении работы в срок. Вы можете поколебать их позицию. Искренние эмоции могут способствовать, например, восстановлению баланса между интересами, связанными с получением доходов, и безопасностью детей. Не позволяйте своему примирительному настроению помешать вам отдать должное вашей проблеме. «Вы, конечно, не хотите сказать, что жизнь моего сына стоит меньше, чем забор. Если бы речь шла о вашем сыне, вы бы так не сказали. Я не думаю, что вы бесчувственный человек, г-н Дженкинз. Давайте подумаем, как решить эту проблему».
Если они будут чувствовать, что из-за проблемы вы нападаете на них лично, вас перестанут слушать. Вот почему так важно отделить людей от проблемы. Атакуйте проблему, но не вините людей. Слушайте их с уважением, подчеркивайте свое стремление понять их нужды и так далее. Продемонстрируйте им, что вы заняты проблемой, а не ищете ссоры.
Комбинация поддержки и наступления может показаться несообразной. С психологической точки зрения это не так: несообразность как раз может помочь. Людям не нравится несоответствие, и они действуют, чтобы его ликвидировать. Наступая на проблему, например, относительно скорости грузовиков на соседней улице и в то же время оказывая представителю компании положительную поддержку, вы создаете для него противоречие. Чтобы преодолеть несообразность, его первым побуждением будет отделить себя от проблемы и присоединиться к вам, чтобы что-то предпринять.
Активное сражение, по сути дела, способствует эффективному решению; поддержка людей с той стороны стимулирует улучшение отношений и усиливает вероятность достижения согласия. Работает именно комбинация поддержки и наступления; разделение их недейственно.
Твердая защита своих интересов на переговорах не означает, что вы отказываетесь понимать точку зрения ваших оппонентов, что вы закрыты. Совсем наоборот. Вряд ли стоит рассчитывать, что другая сторона прислушается к вашим интересам и обсудит ваши варианты, если вы не будете принимать во внимание ее интересы и не покажете, что открыты для предложений. Успешные переговоры требуют одновременно твердости и открытости.

Вопросы и задания

1. Авторы книги приводят очень яркий пример с окном в библиотеке, когда учет подлинных интересов позволил достичь решения более эффективного, чем компромисс (полуоткрытое окно). Можете ли вы привести подобные примеры из жизни? Может быть, в реальности соглашение не было достигнуто, но сейчас вам пришло в голову, каким бы оно могло быть?

2. Как вы понимаете слово компромисс, каким чувством оно для вас окрашено?

3. Представьте себе ситуацию: вы пытаетесь отпроситься с какого-то мероприятия, например, уборки или репетиции, учитель не хочет вас отпустить. Как вы понимаете: почему он говорит «нет»? Какие его интересы приводят к такому ответу? Составьте как можно более полный список интересов.

4. Представьте себе, что вы – завуч школы, который должен в начале года составить расписание уроков. Подумайте и назовите все возможные интересы учителей и учеников, которые вам приходится при этом учитывать. Давайте покажем список нашему завучу и попросим дополнить его, если мы чего-то не учли.

5. Разберем ситуацию. Класс готовится к выпускному вечеру. Одна часть ребят хочет провести его в арендованном кафе с приглашенными тамадой и ансамблем, другая предлагает устроить костер и капустник на даче у одного из ребят. Как вы считаете: какие интересы движут той и другой стороной? Назовите их как можно полнее, распределите по важности.

6. Представьте себе ситуацию: вы хотели бы в летние каникулы остаться в городе и подработать, на примете есть хороший вариант, родители требуют, чтобы вы ехали с бабушкой на дачу и отдыхали. Составьте перечень интересов, своих и родительских, в этой ситуации, распределите их по важности. Назовите свои чувства и представления и чувства и представления родителей, связанные с обсуждаемым вопросом. Давайте попробуем инсценировать обсуждение. Кто хочет представлять родителей, кто – подростка? Не ставьте перед собой цель достичь соглашения, ваша задача – хорошо уяснить для себя интересы оппонента и ясно выразить свои интересы.

7. Попробуйте отделить человека от проблемы, то есть ясно сформулировать свои интересы, не нападая при этом на собеседника в таких типичных случаях:

• ваш сосед по парте постоянно не носит учебник, и вы вынуждены предоставлять ему свой, вам это надоело;

• младший брат без спросу берет ваши диски, при этом хватая их грязными руками и забывая закрывать упаковку;

• мама назначает день генеральной уборки без согласования с вами, а вас уже пригласил друг на день рождения;

• учитель отказывается дать вам возможность исправить плохую оценку, хотя раньше обещал.

Домашнее задание

Представьте себе, что вы профессиональный посредник в переговорах. Ваши клиенты – помещики Дубровский и Троекуров. Ссора в самом начале. Как бы вы сформулировали позиции и как – интересы сторон?

Глава 4

ИЗОБРЕТАЙТЕ ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ВАРИАНТЫ

Порой кажется, что нет никакого способа «разделить пирог» так, чтобы удовлетворить обе стороны. Кто получит дом при разводе? Кому будет поручена опека детей? Вы можете рассматривать выбор между победой и поражением – и никто не согласится на поражение. Даже если вы выиграете, у вас останется давящее чувство, что вам не позволят позабыть это.
Слишком часто участники переговоров поступают как те две сестры, что ссорились из-за апельсина. После того как они наконец договорились поделить апельсин пополам, одна из них взяла свою половину и съела фрукт, выбросив корку, а другая очистила корку со своей половины и использовала ее для пирога, выбросив сам фрукт. Очень часто стороны заканчивают спор, получив в итоге половину фрукта каждая, вместо того чтобы отдать корку одной стороне, а сердцевину фрукта – другой. Почему?

Диагноз

В споре люди обычно считают, что знают правильный ответ, поэтому их подход должен превалировать. Все имеющиеся ответы, похоже, располагаются на прямой линии между позициями сторон.
В большинстве переговоров их участники допускают четыре серьезных просчета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов: 1) преждевременное суждение; 2) поиск единственного ответа; 3) убежденность в невозможности «увеличить пирог»; 4) мнение, что «решение их проблемы – их проблема».

Преждевременное суждение

Ничего нет более вредного в изобретении вариантов, чем критический настрой, когда вы готовы ухватиться за недостатки любой идеи. Суждение препятствует воображению.

Ваша изобретательность может также ограничиваться присутствием другой стороны. Предположим, вы обсуждаете с начальником вашу зарплату на будущий год. Вы попросили повышения на четыре тысячи долларов, босс предлагает 1500 долл., что, как вы подчеркнули, вас не устраивает. В подобной напряженной ситуации вы можете опасаться, что, предложив на ходу какую-нибудь неотработанную идею вроде того, что половину суммы можно получать в качестве надбавки, а другую – в виде премий, вы будете глупо выглядеть. Если под влиянием момента вы предложите вариант повышения жалованья с течением времени, он может посчитать это вашим предложением: «Я готов начать переговоры на этой основе». Если вы, например, предложите компании финансировать покупку дома, который вы как раз собираетесь приобрести, ваш начальник может прийти к заключению, что вы никоим образом не бросите работу и в конце концов примете ту надбавку, которую предлагает он.

Поиск единственного ответа

По понятиям большинства людей творчество просто не может быть составляющей частью процесса переговоров. Люди видят свою задачу в том, чтобы сузить разрыв между позициями, а не в том, чтобы увеличить число доступных вариантов. Они склонны считать: «Нам и так трудно договориться. Меньше всего нам нужен ворох различных идей»
В стремлении с самого начала найти единственный лучший ответ вы делаете нечто вроде короткого замыкания в разумном процессе принятия решений, который позволяет вам выбирать из большого числа возможных ответов.

Убежденность в невозможности «увеличить пирог»

Третьей причиной того, что на столе переговоров бывает так мало хороших вариантов, является стремление каждой из сторон рассматривать ситуацию как крайнюю: или – или. Либо вы получите то, о чем идет спор, либо они. Переговоры часто выглядят игрой «фиксированной суммы»: если цена на машину на сто долларов больше для вас, это значит, что на сто долларов меньше для меня. Я могу удовлетворить вас только за свой счет.

Мнение, что «решение их проблемы – их проблема»

Эмоциональная увлеченность лишь одной стороной дела затрудняет возможность оторваться от проблемы, что необходимо для обдумывания разумных способов удовлетворения интересов обеих сторон. Близорукая озабоченность только собственными проблемами способствует тому, что переговорщик занят исключительно своей позицией, воспринимает только свои аргументы и принимает решения исходя исключительно из своих интересов.

Предписание

Итак, для создания творческих подходов необходимо: 1) отделить изобретение вариантов от их оценки; 2) расширить круг вариантов на столе переговоров, вместо того чтобы искать единственный ответ; 3) искать взаимную выгоду; 4) изобрести способы, чтобы им было легко принимать решение.

Отделить изобретение от решения

Отделите процесс обдумывания возможных решений от процесса выбора между ними. Сначала придумайте, потом решайте.
Изобретать нелегко; поэтому нужно подумать о проведении «мозговой атаки», т.е. некоего творческого совещания с коллегами или друзьями.
Совместные «мозговые атаки» имеют то большое преимущество, что они производят идеи, которые учитывают интересы всех вовлеченных сторон, увеличивают шансы на достижение совместного решения проблем и позволяют каждому участнику лучше узнать, что заботит других.

Расширяйте свои подходы

Даже при самых лучших намерениях участники «мозговой атаки», вероятно, действуют исходя из предположений, что они на самом деле отыскивают один самый лучший ответ, подобно тому как ищут иголку в стоге сена.
Однако на этой стадии переговоров вы не должны искать единственно правильный путь. Ваша задача – расширить пространство для дальнейших переговоров.
Можно использовать определенные методы, позволяющие обдумывать проблему и вырабатывать конструктивные решения.
Посмотрите на проблему глазами различных специалистов. При обдумывании возможных решений в споре, например, об опеке ребенка, рассмотрите этот вопрос так, как к нему мог бы подойти, скажем, преподаватель, банкир, психолог, адвокат по гражданским делам, министр, воспитатель, доктор, футбольный тренер или кто-то другой со специфической точкой зрения. Если вы ведете переговоры о деловом контракте, предположите варианты, которые могут прийти в голову банкиру, изобретателю, профсоюзному лидеру, торговцу недвижимым имуществом, биржевому маклеру, экономисту, налоговому эксперту или социалисту.
Разработайте разные по значению соглашения. Можно увеличить число приемлемых договоренностей путем обдумывания «слабых» версий, которые вы хотели бы иметь под рукой в случае, если соглашение, к которому вы стремитесь, недостижимо. Если вы не можете прийти к соглашению по существу дела, возможно, вы договоритесь о процедуре. Если обувная фабрика не может договориться с оптовиком относительно того, кто должен уплатить за доставку бракованной обуви, возможно, они согласятся с тем, что вопрос надо передать арбитру. Точно так же, если постоянное соглашение недостижимо, возможно, есть шанс договориться о временном.
Вы можете, скажем, разделить вашу проблему на меньшие и, вероятно, более осуществимые «части». Будущему издателю своей книги вы можете предложить: «Что если издать первые две главы за 120 долларов, а затем посмотрим, как они пойдут?». Соглашения могут быть частичными, вовлекающими меньшее число сторон, относиться только к некоторым аспектам, применяться только в определенных географических областях или осуществляться только в ограниченный период времени.

Ищите взаимную выгоду

Третье основное препятствие на пути к творческому решению проблем состоит в предположении о неизменном «пироге»: чем меньше тебе, тем больше мне. Очень редко это утверждение справедливо, если вообще так бывает. Прежде всего обе стороны могут оказаться в худшем положении, чем сейчас. Шахматы представляются именно такой игрой – если один выигрывает, другой проигрывает – до тех пор, пока мимо не пробежит собака и не опрокинет столик, разлив ваше пиво и оставив вас в худшей ситуации по сравнению с прежней.
Всегда есть и возможность получения совместной выгоды.
Определите общие интересы.
Предположим, вы менеджер на нефтеочистительном предприятии. Назовем его «Таунсенд ойл». Мэр Пейджвилля, города, в котором находится это предприятие, сообщил вам, что он хочет поднять налоги, выплачиваемые вашим предприятием городу, от одного миллиона долларов в год до двух миллионов. Вы отвечаете ему, что, по вашему мнению, одного миллиона в год вполне достаточно. На этом переговоры и останавливаются: он хочет больше, а вы хотите платить столько, сколько платили до сих пор.
Когда же здесь вступают в игру общие интересы?
Давайте посмотрим внимательнее, чего хочет мэр. Он хочет денег – денег, чтобы оплатить какие-то городские службы. Однако город не может получать все необходимые ему сейчас и в будущем деньги только от «Таунсенд ойл». Мэр стремится содействовать расширению индустриального производства и привлекать новый бизнес, что даст новые рабочие места и укрепит экономику Пейджвилля.
Каковы интересы вашей компании? Вы в настоящее время рассматриваете возможность замены оборудования и расширения завода. Вас беспокоит, что город впоследствии может переоценить стоимость расширенного производства и повысить налоги даже больше. Вы всячески способствуете тому, чтобы возле вашего предприятия возвели завод пластика для удобного использования вашей продукции. Естественно, вы опасаетесь, что руководство пластикового завода будет долго размышлять, узнав о повышении налогов в городе.
Теперь ваши и мэра общие интересы вырисовываются ясней. Вы оба преследуете цель стимулирования промышленного производства и новых отраслей. Если вы немного пофантазируете с целью достижения этих общих целей, вам может прийти в голову несколько идей: налоговый перерыв на семь лет для новых предприятий, снижение налогов для существующих предприятий, которые решили расширить производство. Такие варианты могли бы сохранить ваши деньги и одновременно пополнить городскую казну.
Как переговорщик вы стремитесь к таким решениям, которые удовлетворяют и другую сторону. Если покупатель чувствует, что его обманывают, владелец магазина также проигрывает: он потеряет покупателя и его репутация будет подорвана. Решение, в результате которого другая сторона абсолютно ничего не получает, хуже для вас, нежели то, когда они чувствуют себя спокойно.
Стоит запомнить три момента, касающихся общих интересов. Первый – общие интересы есть в любых переговорах. Они могут быть не сразу очевидны. Спросите себя: есть ли у нас общая заинтересованность в сохранении отношений? Какие у нас возможности в отношении развития сотрудничества и достижения взаимной выгоды? Какова будет расплата за прекращение переговоров?
Второй момент – общие интересы есть реальная возможность, а не случай. Будет очень полезно, если вы сможете выделить и четко сформулировать разделяемые вами интересы в качестве общей цели. К примеру, в качестве менеджера «Таунсенд ойл» вы можете вместе с мэром поставить перед собой общую цель – за три года создать в Пейджвилле пять новых промышленных отраслей. Отсрочка уплаты налогов для новых предприятий будет тогда представлять собой не уступку мэра, а действие, направленное на достижение вашей общей цели.
Третий момент – подчеркивание наличия общих целей делает переговоры более гладкими и дружественными. Пассажиры в спасательной шлюпке посреди океана с ограниченными запасами подчинят свои разногласия из-за пищи общей цели – достижению берега.

Согласуйте различные интересы. Проанализируйте еще раз случай с двумя сестрами, ссорящимися из-за апельсина. Каждая сестра хотела получить апельсин, поэтому они разделили его, не сумев понять, что одна хотела съесть фрукт, а другой нужна была только корка для выпечки. В этом случае, как и во многих других, можно достичь удовлетворительного соглашения, так как стороны хотят разного. Это действительно поразительно: люди обычно считают, что различия порождают проблему, однако различия могут также привести и к ее решению.
Многие творческие соглашения отражают принцип достижения договоренности через различия. Различия в интересах могут сделать какой-то предмет ценным для вас, но дешевым для других. Поразмышляйте над детским стишком:

Не мог есть жирного Джек Спрэт,
Не ела постного жена,
Но вот вдвоем они
Слизали все до дна.

Особые виды различий, которые лучше всего поддаются согласованию, – это различия, присутствующие в интересах, убеждениях, во временных ценностях, в прогнозах и нежелании рисковать.
Покупатель готов заплатить за автомобиль более высокую цену, если он сможет сделать это позже, продавец согласен получить деньги позже, если ему заплатят больше.

Пусть решение будет легким для другой стороны

Так как ваш успех на переговорах зависит от принятия другой стороной того решения, которого вы хотите, вы должны сделать все возможное, чтобы оно стало для нее легким.
Если вы поставите себя точно на место своего оппонента, вы поймете его проблему и какого рода подходы могут решить ее.
Какое решение?
Многие на переговорах часто не знают точно, чего они хотят – слов или дела. Разница, однако, крайне важная. Если вам нужно дело, не добавляйте ничего, что расширяло бы «поле переговоров». Если вы хотите, чтобы лошадь перепрыгнула через забор, не увеличивайте высоту забора. Если вы хотите продать напиток за тридцать пять центов, не выставляйте цену в пятьдесят центов, чтобы поторговаться.
В большинстве случаев на переговорах вы ожидаете обещания о соглашении. Возьмите перо и бумагу и попытайтесь составить список нескольких возможных решений. Приготовьте целый ряд версий, начиная по возможности с самых легких. Каковы условия, которые может принять другая сторона, условия, приемлемые для нее так же, как для вас? Можете ли вы сократить число людей, чье одобрение требуется? Можете ли вы сформулировать соглашение, которое они осуществили бы с легкостью?
Вот несколько принципов.
Отказаться от действия, которое еще не начато, обычно легче, чем остановить действие, которое уже совершается. И гораздо легче перестать делать что-то, чем начать осуществлять совершенно новый план действий.
Постарайтесь отыскать какое-нибудь решение, которое другая сторона уже принимала в подобной ситуации, и постарайтесь обосновать с его помощью свое соглашение.
Последняя проверка варианта заключается в том, чтобы сформулировать его в форме «согласительного предложения». Попробуйте составить предложение, ответ на которое потребует единственного слова «да», – реалистическое и выполнимое. Если вы сможете это сделать, значит, вам удалось максимально избежать риска настолько увлечься собственными интересами, что интересы другой стороны становятся для вас неважными.

Вопросы и задания

1. Пример с апельсином, который делят между собой две сестры, вошел едва ли не во все учебники психологии и пособия по переговорам. Подумайте и приведите свои примеры конфликтов, которые было бы легче решить, обратив внимание на разницу в интересах спорящих.

2. Представьте ситуацию: пора ужинать, но в доме нет хлеба. Родители просят вас сходить в магазин, вам не хочется. Придумайте как можно больше разных вариантов решения проблемы.

3. Ваша семья неожиданно получила некоторую сумму денег (выиграли, нашли давно потерянные, получили обратно безнадежный долг и т.п.). Она не очень большая, но позволяет сделать какую-нибудь покупку. В семье начались споры: папа считает, что пора сменить несколько деталей в автомобиле, мама говорит о том, что диван в гостиной уже совсем продавлен и вообще некрасивый, у вас уже давно назрел апгрейд компьютера, а младший брат грезит о новом спортивном велосипеде. Если деньги просто поделить – каждому ни на что не хватит, если выполнить желание только одного члена семьи – другие будут обижены. По этому поводу назначен семейный совет. Что если провести его в виде мозгового штурма? Как может развиваться диалог? Распределите роли и попробуйте найти взаимовыгодные варианты.

4. Ваша старшая сестра взяла моду оставлять с вами своего маленького сына и уходить «в библиотеку» (вы подозреваете, что иногда она вместо библиотеки встречается с друзьями). Вы любите племянника и понимаете, что сестре нужно порой развеяться, но два вечера в неделю катать машинки или смотреть кассету про Чебурашку – это слишком. У вас тоже есть друзья, да и уроков полно. На попытку вежливо отказаться сестра обижается до слез, мама ее поддерживает: «Ей нужно готовиться к диплому, а ты все равно болтаешься». Обстановка накаляется. Продумайте стратегию проведения принципиальных переговоров, предложите варианты, учитывающие интересы всех сторон.

Домашнее задание

Трудно представить себе пару, менее подходящую для ведения переговоров, чем Заяц и Волк из мультфильма «Ну, погоди!» (или кот Том и мышь Джерри из диснеевского сериала). Ведь главная цель Волка – съесть Зайца, а главная цель Зайца – спастись. Какие тут могут быть общие интересы? Но, может быть, их и здесь можно найти? Попробуйте.

Глава 5

НАСТАИВАЙТЕ НА ИСПОЛЬЗОВАНИИ ОБЪЕКТИВНЫХ КРИТЕРИЕВ

Как бы хорошо вы ни понимали интересы другой стороны, как бы искренне ни изобретали пути для согласования интересов, как бы высоко ни ценили ваши продолжающиеся взаимоотношения, вы почти всегда сталкиваетесь с грубой реальностью в виде противоречивых интересов. Вы хотите снизить арендную плату – хозяин хочет ее повысить; вы хотите получить товары завтра – поставщику удобнее доставить их на следующей неделе; вы определенно предпочитаете большой кабинет с хорошим видом из окна – того же хочет ваш оппонент. Подобные разногласия невозможно просто отмести прочь.
Учитывая, что попытки урегулировать различные интересы на волевой основе обходятся дорого, выход состоит в том, чтобы вести переговоры на какой-то другой основе, не зависящей от воли обеих сторон, а именно – на основе объективных критериев.

Используйте объективные критерии

Предположим, вы заключили соглашение о строительстве своего дома по фиксированной цене, которое предусматривает усиленный фундамент, но не определяет его глубину. По вашему контракту предусмотрена глубина два фута. Вы же считаете, что пять футов больше отвечают нормам для дома данного типа.
Теперь предположим, что контрагент говорит: «Я согласился с вами в отношении стальных балок для крыши. Теперь ваша очередь соглашаться со мной по поводу глубины фундамента». Ни один владелец, если он в здравом уме, не уступит в этом деле. Это ведь не лошадиные торги. В данном случае необходимо настаивать на использовании объективных нормативов безопасности. «Послушайте, возможно, я не прав. Может быть, двух футов достаточно. Но я хочу, чтобы фундамент был прочный и мог бы надежно удерживать дом. Есть ли какие-нибудь официальные нормы для этой почвы? Как глубоко залегает фундамент других домов в этом районе? Есть ли в этой местности какой-то риск землетрясений? Где, по вашему мнению, мы можем узнать эти нормы, чтобы решить этот вопрос?»
Подход состоит в том, чтобы при достижении решения руководствоваться принципами, а не давлением. Сконцентрируйтесь на сути проблемы, а не испытывайте выдержку свою и другой стороны. Будьте открыты для разумных доводов, но закрыты для угроз.

Разработка объективных критериев

Предположим, ваша машина повреждена и вы зарегистрировали заявление в страховой компании. При обсуждении сути дела с представителем компании вы можете учесть такие параметры стоимости машины: 1) первоначальная цена с меньшей амортизацией; 2) за какую цену можно было бы ее продать; 3) стандартная цена за машину данной модели на этот год; 4) стоимость замены этой машины такой же; 5) в какую сумму может оценить машину суд.
В других случаях в зависимости от проблемы вы можете предложить, чтобы соглашение основывалось на: рыночной цене, прецеденте, научных оценках, профессиональных нормах, эффективности, затратах, решении суда, моральных принципах, традиции и т.д.
Как минимум объективный критерий должен быть не зависимым от желаний сторон. В идеальном случае объективные критерии должны не только не зависеть от желаний, но быть законными и практичными. Например, в споре по поводу границы вы можете легче согласиться на решение, использующее какую-нибудь особенность рельефа, скажем, речку, нежели линию в трех ярдах на восток от берега реки.
Объективные критерии должны подходить, по крайней мере теоретически, для обеих сторон. Так, один из способов выяснить, является ли предлагаемый критерий справедливым, – это подвергнуть его проверке на возможность взаимного использования. Если, скажем, агентство по продаже недвижимости при продаже дома предлагает вам стандартную форму контракта, вы поступите умно, если поинтересуетесь, является ли эта форма той же, которую агентство использует при покупке дома.
Для того чтобы получить результат, не зависимый от устремлений сторон, вы можете применять либо справедливые критерии по существу вопроса, либо справедливые процедуры урегулирования противоречивых интересов. Вспомним древний способ поделить пирог между двумя детьми: один его режет, а другой выбирает себе кусок. Никто из них, таким образом, не может пожаловаться на несправедливость.
Другой вариант процедуры «один режет, другой выбирает» состоит в том, чтобы стороны обсудили условия справедливой договоренности, прежде чем они определят свои соответствующие роли. Так, при разводе, прежде чем решить, кто из родителей будет опекать детей, родители могли бы договориться о праве другого родителя навещать детей.
Рассматривая процедурные решения, обратитесь к другим основным средствам улаживания разногласий: по очереди, с помощью жребия, предоставив право решать кому-то третьему и т.д.
Например, выбирая по очереди, наследники могут поделить большое количество унаследованных вещей.
А в профессиональном бейсболе, например, для урегулирования вопросов об оплате используется «окончательный арбитраж лучшего выбора». Арбитр должен выбрать между последним предложением одной стороны и последним предложением другой. Замысел состоит в том, что эта процедура вынуждает ее участников делать более разумные предложения.

Переговоры при наличии объективных критериев

Итак, объективные критерии найдены. Как следует обсуждать их с другой стороной?
Есть три основных момента, которые необходимо помнить.

1. Подготовьте каждую проблему для совместного поиска объективных критериев.
2. Рассуждайте и будьте открыты для новых доводов.
3. Никогда не поддавайтесь давлению, только принципу.

Подготовьте каждую проблему для совместного поиска объективных критериев

Если вы договариваетесь о покупке дома, можно начать следующим образом: «Послушайте, вы хотите высокую цену, а я хочу низкую. Давайте обдумаем, какова будет справедливая цена. Каковы самые подходящие стандарты?». У вас и другой стороны могут быть противоречивые интересы, но вы оба имеете теперь общую цель – определить справедливую цену. Вы можете сами предложить один или два критерия – цену за дом, учитывающую амортизацию и инфляцию, последние цены за подобные дома в вашей местности или независимую оценку, – а затем попросить продавца сделать свои предложения.
Допустим, продавец сразу заявляет свою позицию: «Цена – 55 тысяч долларов». Спросите, на чем он ее основывает: «Что побудило вас назвать эту цену?».
Каждый из критериев, выдвинутых другой стороной, способен стать тем рычагом, который вы можете использовать для того, чтобы переубедить их. Ваш подход окажет большое влияние, если вы воспользуетесь их критериями, а им будет труднее сопротивляться применению собственных критериев. «Вы говорите, что г-н Джоунс продал соседний дом за 60 тысяч долларов. Ваш подход заключается в том, что этот дом должен быть продан за ту цену, которую дают за похожие дома в этом районе, я прав? В таком случае давайте посмотрим, за сколько были проданы дом на углу улицы Элсуорт и улицы Оксфорд и тот, который стоит на углу Бродвея и улицы Дана». Трудно уступать, если приходится принимать чье-то предложение. Если же ваши партнеры по переговорам сами предложили критерий, тогда их отступление будет актом не слабости, но силы по выполнению своего слова.

Рассуждайте и будьте открыты для доводов

Как бы хорошо вы ни подготовили свои критерии, переговоры превращаются в совместный поиск только в том случае, если вы открыты для доводов других. Во многих переговорах люди используют прецедент и другие объективные нормы просто как аргумент в поддержку своей позиции. Такое применение критериев обычно лишь еще больше привязывает людей к своей позиции. Практические различия вырастают в принципиальные и еще больше закрепощают, а не освобождают участников переговоров.
Установка на то, что соглашение должно быть основано на объективных нормах, вовсе не означает, что надо настаивать исключительно на тех критериях, которые выдвинули вы.
Если, однако, после тщательного обсуждения особенностей проблемы вы все-таки не можете принять предложенные критерии в качестве наиболее подходящих, попробуйте подвергнуть их проверке. Договоритесь с кем-нибудь, кого вы и ваш партнер по переговорам считаете справедливым, и вручите этому человеку список предложенных критериев с просьбой решить, какой из них самый справедливый и наиболее подходящий для вашей ситуации. Вы не поручаете третьей стороне решить вашу проблему – вы лишь просите посоветовать, какой критерий использовать для ее решения.
Разница между стремлением к соглашению на основе соответствующих принципов и применением тех же принципов просто в качестве аргументов для поддержки той или иной позиции часто едва заметна, но всегда значительна. Человек, исходящий из принципов, открыт для диалога в пользу такого соглашения, которое учитывало бы суть проблемы; человека, который склонен к позиционному торгу, переубедить трудно. Именно сочетание открытости к аргументам других и стремления решить проблему на основе объективных критериев делает принципиальные переговоры весьма убедительными и действенными в способности заставить другую сторону принять игру.

Никогда не поддавайтесь давлению

Рассмотрим еще раз пример переговоров относительно фундамента дома. Что будет, если подрядчик предложит взять на работу вашего шурина при условии, что вы уступите ему в вопросе о глубине фундамента? Вы, вероятно, ответите так: «Работа для моего шурина не имеет никакого отношения к вопросу, обеспечивает ли данная глубина фундамента безопасность моему дому». А если подрядчик начнет вам грозить более высокой ценой, вы, наверное, ответите: «Мы разберемся в этой проблеме исходя из ее особенностей. Давайте посмотрим, сколько берут за такую работу другие подрядчики». Или: «Давайте ваши цифры. Выберем какую-нибудь справедливую среднюю цену, чтобы обеспечить вам доход». Если подрядчик скажет: «Да ладно. Вы же мне доверяете, так?». Вы, очевидно, ответите: «Доверие – это совершенно другое дело. Проблема заключается в том, чтобы выяснить, какая глубина фундамента дома обеспечивает его надежность».
Давление может приобретать разные формы: взятки, угрозы, мошеннические призывы доверять или просто отказ сдвинуться с места. Во всех этих случаях принципиальный ответ один и тот же: предложите своему контрагенту высказать его соображения, предложите свои объективные критерии и заявите, что без этой основы вы не двинетесь дальше. Никогда не поддавайтесь давлению, только принципу.
Вам будет легче сопротивляться произвольным уступкам, чем другим – принятию каких-то объективных критериев. Отказ уступать какому-либо нажиму, кроме здравых доводов, – позиция, которую легче защищать как публично, так и в частном порядке, нежели отказ уступить давлению вместе с нежеланием выдвинуть здравые аргументы.
Принципиальные переговоры позволяют стоять на своем и все же придерживаться справедливости, особенно тем, кого в позиционном споре можно было бы запугать. Принцип в данном случае служит вам непреклонным сторонником, который не позволит уступить давлению. Высказывание «Правый становится сильным» вполне здесь применимо.

«Такова политика компании»

Давайте рассмотрим реальный пример, когда одна сторона использовала позиционный торг, а другая – принципиальные переговоры. Припаркованная машина Тома Грифита, одного из ваших коллег, была полностью разбита грузовиком для сбора мусора. Автомобиль был застрахован, но точную сумму, которую Том должен был получить по страховке, предстояло еще обсудить с представителем страховой компании.

Представитель компании.
– Мы изучили ваш случай и решили, что он соответствует условиям нашей политики. Это означает, что вам причитается 3 тысячи 300 долларов. Мы решили, что машина этого стоит.
Том.
– Понимаю. А как вы получили эту цифру?
– А сколько вы хотите?
– Я понимаю, но какой критерий вы использовали для определения этой суммы? Не знаете, где я могу купить подобную машину за эту сумму? Я хочу только то, что мне причитается в соответствии с вашей политикой. Я нашел подержанную машину наподобие моей за 3 тысячи 850 долларов. Прибавьте торговые услуги и акцизный налог, и получится около 4 тысяч.
– 4 тысячи! Это слишком много!
– Я не прошу 4 тысячи, или 3 тысячи, или 5 тысяч долларов, я просто хочу справедливой компенсации. Не кажется ли вам, что будет справедливо, если я получу достаточно только для покупки машины?
– О‘кей. Я предлагаю вам 3 тысячи 500 долларов. Это – самое большее, на что я могу пойти. Такова политика компании.
– А как компания это определяет?
– Послушайте, 3 тысячи 500 – это все, что вы можете получить. Соглашайтесь или нет, как хотите.
– Может, 3 тысячи 500 и справедливо, я не знаю. Я, безусловно, понимаю вашу позицию, если вы связаны с политикой компании. Но если вы не можете объективно определить, почему именно эта сумма мне причитается, я думаю, мне лучше обратиться в суд. Почему бы нам не разобраться в этом деле заново и не поговорить еще раз? В среду в одиннадцать часов вам подходит?

Продолжение диалога:

Представитель компании.
– О‘кей, г-н Грифит, у меня есть сегодняшняя газета с рекламой «Фиесты-78» за 3 тысячи 400 долларов.
Том.
– Да? А сколько, там говорится, она прошла миль?
– 49 тысяч, а что?
– Потому что моя прошла только 25 тысяч миль. Насколько это увеличивает цену согласно вашей бухгалтерии?
– Дайте подумать... 150 долларов.
– Взяв 3 тысячи 400 долларов за основу, получается 3 тысячи 550 долларов. А говорится в рекламе что-нибудь о радио?
– Нет.
– А сколько это добавляет по вашим расчетам?
– 125 долларов.
– А за кондиционер?

Полчаса спустя Том выходит из конторы с чеком на 4 тысячи 12 долларов.

Вопросы и задания

1. Скоро многим из вас предстоит сдавать вступительные экзамены. Одна из самых частых причин несогласия с оценкой, полученной за сочинение, – вариативные знаки пунктуации. Давайте подготовимся к такой ситуации. Итак, вы получили свою экзаменационную работу и видите, что ваше тире сочли за ошибку и заменили запятой, хотя с вашей точки зрения здесь допустимо и тире, более того, оно передает важный оттенок смысла. Ваши действия? Как вы будете аргументировать свою позицию? Какие объективные критерии используете?

2. Разберем ситуацию: семья переехала в новую квартиру, предстоит разделить комнаты. Комнаты разного размера, более и менее солнечные, расположенные дальше или ближе от входной двери, от санузла, от кухни, проходные и изолированные и т.д. Рассмотрите разные варианты семей и квартир, при этом число комнат всегда должно быть меньше, чем людей, хотя бы на одну. Какие критерии могут быть использованы при распределении комнат?

3. Еще ситуация. Два приятеля гуляли, захотели пить. Один из них купил бутылку газировки, а когда вода кончилась, выбросил бутылку. Другой не поленился вернуться, посмотреть под крышку и увидел, что там выигрыш – плейер. Завязался спор. Один считает, что раз бутылка куплена на его деньги, то и приз – его. Другой возражает, что приз просто пропал бы, если бы он не проверил крышку, и можно считать, что плейер был просто выкинут, а он его подобрал. Что вы посоветуете друзьям, которые оба хотят получить плейер, но не хотят разругаться?

4. Соседка уезжает на месяц и предлагает вам в это время гулять с ее собакой и поливать цветы. Она сказала что-то туманное насчет «вознаграждения», но будут ли это деньги и какие или просто пустяковый сувенирчик – осталось неясно. Вы хотели бы получить деньги. Как провести разговор, о какой сумме оплаты говорить?

5. Перед выведением четвертных оценок выяснилось, что у вас в журнале поровну троек и четверок. Больше ни контрольных, ни опросов не планируется. Какими соображениями может руководствоваться учитель, выставляя четвертную оценку? Какие справедливые критерии вы сами предложили бы использовать?

Домашнее задание

Вспомните замечательный фильм Эльдара Рязанова «Гараж». Какими критериями участники собрания руководствовались, чтобы вычеркнуть из списка лишних, – объективными или нет? Какие еще критерии и процедуры можно было бы использовать?

Продолжение следует